T3 — Grading, evaluation & compensation

いまの体質に、いまの制度を。A system that fits
the organization it is today.

等級・評価・報酬 — 人事制度は、会社から社員への最も強いメッセージです。イスナが人事制度をどう考え、どう設計していくのか。その考え方と進め方を、5つの図でお見せします。 Grading, evaluation, compensation — the HR system is the strongest message a company sends its people. Here is how Isuna thinks about and designs HR systems, in five figures.

Concept 01 — いまの体質に、いまの制度をFit for today

組織の体質は、変わり続ける。
制度も、書き直し続ける。The organization keeps changing.
So must the system.

人が、年齢を重ね、家族ができ、環境が変わるにつれて、合う暮らし方が変わっていくように — 組織も、フェーズ・規模・プロダクトの変化とともに「効く人事制度」が変わります。人事制度は一度つくって終わりではなく、そのときの体質に合わせて書き直すものです。Just as the right way of living changes as people age, start families and change environments — the HR system that "works" changes as an organization's phase, scale and products change. An HR system is never built once and done; it is rewritten to fit the organization as it is now.

N1いまの体質に合わない制度は、定着しない。A system that doesn't fit won't take root.組織風土や、社員の人数・属性・ニーズに合わない制度は、どれほど精緻でも根づきません。設計は、いまの体質を知ることから始まります。However precise, a system misaligned with culture and workforce reality will not stick. Design starts by knowing the organization as it is.
N2制度は、体質を変えていく。The system reshapes the organization.制度が社員の行動を変え、それが当たり前になると、組織風土そのものが上書きされます。この将来影響まで視野に入れて設計します。Systems change behavior; behavior becomes culture. We design with that future influence in view.
N3だから、一度に全部を変えない。So we don't change everything at once.次のフェーズを見据えながら、いまに合わせて段階的に整えていくロードマップを描くことを推奨しています。We recommend a staged roadmap — fitting today while anticipating the next phase.
同じ制度は、効き続けない。いまの体質に、合わせ続ける。 A SYSTEM THAT FITS THE ORGANIZATION IT IS TODAY 20代・ひとりの暮らし 40代・家族との暮らし 60代・身体と向き合う暮らし 組織も、同じ。 PHASE 1 — 創業期 規模 〜30名・単一プロダクト 経営と全員の距離が近い 人事制度 1.0 FIT: P1 等級 フラットに保つ 評価 期待伝達と成長を促す 報酬 シンプルな決め方 PHASE 2 — 拡大期 規模 〜300名・複数プロダクト 現場への権限委譲が進む 人事制度 2.0 FIT: P2 等級 職責で階層化する 評価 役割に応じた成果測定 報酬 職責給+貢献の反映 PHASE 3 — 成熟・変革期 規模 1,000名超・事業の転換 社員の自律への期待 人事制度 3.0 FIT: P3 等級 戦略人材を定義する 評価 理念の実現×業績貢献 報酬 市場価値との連動 体質が変わる 体質が変わる
Concept 02 — 3つの機能Three functions

骨格は、等級。3つが噛み合って、はじめて効く。Grading is the skeleton.
The three must interlock.

人事制度は「等級」「評価」「報酬」の3つの機能でできています。等級が人事制度の骨格であり、評価と報酬の前提。だから等級の設計を誤ると、評価にも報酬にも波及します。3つがガチっと噛み合ってはじめて、会社が伝えたいメッセージが"処遇"を通して社員に届きます。An HR system is built from three functions — grading, evaluation and compensation. Grading is the skeleton and the premise of the other two; get it wrong and the error propagates. Only when the three interlock does the company's message reach employees through actual treatment.

N1等級は、起点。Grading is the starting point.人材マネジメントの「単位」と「基準」を定める骨格です。設計の順番は、必ずここから。It defines the units and criteria of people management. Design always starts here.
N2評価は、運用の要。Evaluation is where the system lives.社員が日々触れ、現場の管理職が運用する場所。等級の基準を測り、報酬に情報を渡します。The part employees touch daily and managers operate. It measures the criteria and feeds compensation.
N3報酬は、唯一PLに触れる。Compensation alone touches the P&L.損益計算書に直接影響し、社員の生活と労働法規に関わる、最も慎重さが要る領域です。It directly affects the income statement, employees' lives and labor law — the area demanding the most care.
等級が骨格。評価が要。報酬だけが、PLに触れる。 GRADING / EVALUATION / COMPENSATION 評価制度 EVALUATION — 運用の要 何を測り、どう測るか 社員が日々、触れる場所 報酬制度 COMPENSATION — P/L直結 誰に、いくら、何のために払うか 労務リスクが最も高い領域 測定結果を反映 等級制度 GRADING — 骨格 人材マネジメントの「単位」と「基準」を定める 誤ると、評価にも報酬にも波及する 測る基準を提供 処遇の器を提供
Concept 03 — 進め方The process

設計は、体質を知ることから始まる。Design starts by knowing
the organization as it is.

人事制度の設計は「調査 → 企画 → 設計 → 導入・運用/改善」の4ステップで進めます。いきなり制度を書き始めることはしません。いまの体質を知り、方針に合意し、一貫した形に設計し、定着まで見届ける — 各ステップに、明確な成果物があります。HR system design proceeds in four steps: study → concept → design → deploy & operate. We never start by writing rules. Know the organization, agree on direction, design coherently, and see it through to adoption — each step has clear deliverables.

N1調査は、3つの目的で十分。The study serves three purposes.関係者とのコンセンサス、制度化のスコープ決め、そして「変えたい行動」の構造を掴むこと。分析のための分析はしません。Consensus, scoping, and finding the structure behind the behavior you want to change. No analysis for its own sake.
N2移行まで含めて、設計。Migration is part of design.新旧制度の読み替え、給与移行、労使のプロセス — ここを軽く見ると、良い制度でも導入で躓きます。Mapping old to new, pay migration, labor processes — treat these lightly and even a good system stumbles at launch.
N3導入して、終わりではない。Launch is not the end.説明会と評価者研修で定着させ、有効性と実効性の両面で検証して改善する — 経過観察までが設計です。Briefings and evaluator training drive adoption; we verify effectiveness and operability, and improve. Follow-up is part of the design.
4つのステップ、それぞれに成果物。 STUDY → CONCEPT → DESIGN → DEPLOY & OPERATE S1 調査 いまの体質を知る ・制度と運用の分析 ・経営/現場インタビュー ・サーベイ/要員分析 OUTPUT ・課題の構造図 ・戦略とのギャップ一覧 ・見直しスコープ合意 S2 企画 方針に合意する ・やりたいこと×足下課題 ・コンセプト策定 ・段階改定ロードマップ OUTPUT ・人事制度コンセプト ・基本設計書(骨子) S3 設計 一貫した形にする ・等級/評価/報酬の詳細 ・昇降格/処遇反映ルール ・等級/給与の移行設計 OUTPUT ・詳細設計書 ・制度ガイドライン ・移行計画 S4 導入・運用 定着まで見届ける ・社員説明会 ・評価者研修 ・有効性×実効性の検証 OUTPUT ・説明会/研修資料 ・運用レポート ・改善提案 体質は変わり続ける — 経過観察から、次の診断へ

体質の診断は、組織サーベイから。Start the diagnosis with a survey.

S1「調査」で行う体質の診断には、組織健康診断パックがそのまま使えます。診断から制度設計まで、同じ思想でつながります。The health check pack plugs directly into Step 1 — one philosophy, from diagnosis to system design.

組織健康診断パックを見るSee the health check pack
Concept 04 — 一貫性Coherence

コンセプトから処遇まで、メッセージを貫く。One message, from concept
all the way to treatment.

社員が実際に受け取るのは、理念の言葉ではなく"処遇"です。誰が昇格し、何で昇給し、賞与は何に払われるのか — この一つひとつがコンセプトと繋がっているか。一貫性を欠いた制度は、戦略と逆のメッセージを毎日発信し続けます。What employees actually receive is not words but treatment. Who gets promoted, what raises pay, what bonuses reward — each must trace back to the concept. An incoherent system broadcasts the opposite of the strategy, every day.

N1打ち手を取る場所は、処遇。Treatment is where the message lands.昇降格・昇降給・賞与・評価基準 — 社員の行動を変えるのは、この具体の設計です。Promotion, pay revision, bonus, criteria — these concrete designs are what change behavior.
N2一貫性は、基本設計書で確認する。Coherence is verified in the blueprint.コンセプトと処遇のつながりを1枚に可視化し、ズレを設計段階で潰します。One document maps concept to treatment, catching contradictions before launch.
N3欠けると、戦略は実行されない。Without it, strategy stalls.処遇は戦略行動へのインセンティブ。ここが繋がっていない制度は、静かに戦略の足を引っ張ります。Treatment is the incentive for strategic behavior. Disconnect it and the system quietly works against the strategy.
コンセプトが、処遇のすべての問いに答える。 ONE CONCEPT, EVERY TREATMENT DECISION CONCEPT 人事制度の コンセプト 例:「成長と安心の両立」 やりたいこと × 足下課題 から策定する 等級・昇降格 どんな人の処遇を高くするのか? どういう場合に昇格できるのか? 評価 何を評価するのか? 評価結果を何に反映するのか? 報酬・賞与 何をもって昇降給するのか? 賞与は何を目的に、何に対して払うのか? すべての答えが、ひとつのコンセプトに遡れる状態をつくる(=基本設計書)
Concept 05 — 効く制度の条件What makes it work

効く制度は、自社にしか作れない。The system that works
can only be built by you.

良い人事制度の条件は2つ — 戦略に効くこと(戦略適合)と、自社で運用できること(社内適合)。ロジックに傾倒すれば「絵に描いた餅」に、現状の声を聞きすぎれば「現状維持」に落ちます。右上に届く制度は、自社を一番知っている自分たちにしか作れない。だからイスナは、代わりに作るのではなく、作れるように伴走します。A good HR system meets two conditions: it serves the strategy, and your organization can actually run it. Lean too hard on logic and you get a paper tiger; listen only to the status quo and nothing changes. Only you can reach the top right — so Isuna doesn't build it for you. We walk alongside you as you build it.

N1ロジックに傾くと、右下へ。Too much logic → bottom right.戦略適合だけ高い制度は、現場が運用できず「絵に描いた餅」になります。Strategy-fit alone yields a system the front line can't run.
N2現状に寄ると、左上へ。Too much status quo → top left.社内の声を聞きすぎた制度は運用こそ回るものの、戦略に貢献しません。A system tuned only to internal comfort runs fine — and changes nothing.
N3だから、伴走型。Hence, walking alongside.ノウハウを移転しながら一緒に作る。制度と一緒に、制度を作れる人事も残ります。We transfer the know-how as we build together — leaving behind not just a system, but an HR team that can build the next one.
目指すのは、右上だけ。 STRATEGY-FIT × ORGANIZATION-FIT 戦略適合度(戦略に効くか)→ 社内適合度(運用できるか)↑ 現状維持 運用は回るが、戦略に貢献しない — 現状の声を聞きすぎて 本当に求められている制度 戦略に効き、自社で運用できる — ここは、自社にしか作れない ★ お金の無駄 戦略にも効かず、運用もできない 絵に描いた餅 理屈は正しいが、運用できない — ロジックに傾倒しすぎて
ご支援のかたちHow we help

この進め方を、伴走型で提供します。This process, delivered
as a partnership.

上の考え方と進め方を、そのままご支援のパッケージにしています。すべてを代行するのではなく、貴社の人事チームと一緒に作り、ノウハウを移転しながら進めるのがイスナのスタイルです。The thinking above is exactly what we deliver — built together with your HR team, transferring the know-how as we go.

01 — 診断DIAGNOSE

体質の診断Organizational diagnosis

現行制度の分析、経営・現場インタビュー、要員構造の分析で、いまの体質と課題の構造を可視化します。組織健康診断パックと連携できます。System analysis, interviews and workforce analytics surface the organization's current condition — pluggable with the health check pack.

成果物: 課題の構造図・スコープ合意OUTPUT: ISSUE MAP & SCOPE
02 — 企画・設計DESIGN

コンセプトと制度設計Concept & system design

コンセプト策定から基本設計書、等級・評価・報酬の詳細設計、移行設計まで。一貫性を担保しながら、貴社チームと共同で設計します。From concept and blueprint to detailed grading, evaluation and compensation design — including migration — built jointly with your team.

成果物: 基本/詳細設計書・移行計画OUTPUT: BLUEPRINT & MIGRATION PLAN
03 — 導入・定着DEPLOY

導入と定着の伴走Launch & adoption

社員説明会、評価者研修、運用開始後の有効性・実効性の検証と改善提案まで。制度が"使われる"ところまで見届けます。Briefings, evaluator training, and post-launch verification and improvement — we stay until the system is truly in use.

成果物: 研修・ガイドライン・運用レポートOUTPUT: TRAINING, GUIDELINES & REPORTS

提供形態: 月額の顧問契約(社外CHRO)の中で段階的に進める形と、プロジェクト型で集中的に進める形のどちらにも対応します。範囲(診断のみ、設計まで、導入まで)も、貴社の体制に合わせて設計します。Engagement: available within a monthly fractional-CHRO retainer or as a focused project — scoped (diagnosis only, through design, or through launch) to fit your team.

いまの体質に、合っていますか。Does your system still fit?

制度の見直し時期のご相談、現行制度のセカンドオピニオン、進め方の壁打ち — お気軽にご連絡ください。Timing, second opinions on your current system, or a sparring session on how to proceed — feel free to reach out.

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